1 月 27 日线下股票配资，中国第一大体育品牌、全球领先的多品牌体育用品集团 —— 安踏体育用品有限公司（02020）正式宣布，与 Pinault 家族的投资公司 Groupe Artémis 达成购股协议，以 15 亿欧元现金（全部来源于集团内部自有现金储备）收购全球标志性运动品牌彪马（PUMA）所属公司 PUMA SE29.06% 的股权，成为其最大股东。本次交易预计于 2026 年底前完成，尚需监管部门批准及满足惯例交割条件。
作为中国体育品牌全球化的领航者，安踏集团已成长为市值全球前三、手握十余个国际知名品牌的多品牌体育集团，此次战略股权投资精准契合集团 “单聚焦、多品牌、全球化” 核心战略。安踏集团与彪马的强强联合，将构筑起双向赋能的深度共赢格局，让战略布局落地为实打实的资源协同与价值共创。双方将在品类布局、区域渠道、运营能力等核心维度实现优势互补，安踏可依托彪马在欧美成熟市场的渠道根基、顶级竞技体育资源和潮流品牌影响力，进一步加速全球化渗透步伐；彪马可借力安踏集团在全球市场的本土化运营经验、成熟数字化能力与高效柔性供应链优势，充分激活增长潜力，最终通过资源共享、能力协同形成互利共赢的良性循环，成为全球体育品牌跨界协同发展的全新探索。
值得注意的是，这场股权合作将成为中国体育产业全球化的重要里程碑，标志着中国企业从 “品牌出海”、“资本出海” 正式迈入 “生态出海” 的全新阶段。安踏集团也将凭借此次资源整合，以中国智慧重构全球体育用品产业的竞争格局，持续彰显中国体育品牌参与全球产业竞争的硬核实力。
全球化 “三步走”：中国企业的范式创新之路
智通财经 APP 了解到，安踏集团的全球化是一套经过市场层层验证的系统工程，通过在中国做好国际品牌、走出去经营全球品牌、让中国品牌走向世界的三步走战略，逐步完成从本土经营者到全球资源整合者的蜕变。
第一步，在中国做好国际品牌，是安踏全球化能力的练兵场。2009 年，安踏集团以 3.32 亿元收购濒临边缘化的 FILA 大中华区商标权及运营权，开启了多品牌战略的序幕。2024 年，FILA 营收达 266.3 亿元，占集团收入三分之一以上，成为中国企业重构国际品牌价值的经典范本。此外，迪桑特、可隆等海外品牌在中国市场取得成功，迪桑特开出该品牌全球店效最高门店，流水突破百亿；可隆聚焦户外生活方式，成为 2024 年集团增速最快品牌。
以迪桑特、可隆为代表的安踏集团所有其他品牌营收变化图
第二步，走出去经营全球品牌，标志着安踏全球化进入深水区。2019 年，安踏集团牵头财团以 46.6 亿欧元收购芬兰亚玛芬体育，将始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜等多个国际顶级品牌纳入麾下，从区域运营商升级为全球控股方。面对跨文化管理、多品牌协同的复杂挑战，安踏集团采取 “共识大于控制” 的整合策略，充分授权亚玛芬原有管理团队，同时注入中国企业的效率优势与战略规划能力。
通过制定 “五个 10 亿欧元” 全球战略，聚焦三大核心市场与主品牌，亚玛芬体育从并购前的低单位数增长，到 2024 年营收达 51.83 亿美元，同比增长 18%，营业利润同比增长 56% 至 4.71 亿美元，并提前两年完成战略目标。
安踏集团 + 亚玛芬集团总收入变化趋势（2019-2024）
此次收购彪马股权，是这一模式的进阶实践，不追求绝对控股，通过股权合作实现优势互补，共享安踏在亚洲市场的渠道资源与运营经验，同时充分尊重彪马的品牌基因与治理架构，为全球多品牌协同提供了全新范本。
第三步，让中国的安踏品牌走出去，是全球化战略的终极构想。2021 年新十年战略发布后，安踏主品牌加速海外扩张。东南亚市场启动 “三年千店计划”，通过实体门店与电商平台双线布局开辟增长曲线；北美首家旗舰店落户洛杉矶比弗利山庄，以高端化姿态切入成熟市场；中东地区成功进驻阿联酋、沙特等国，完成新兴市场多点突破。不同于传统品牌的产品输出，安踏主品牌出海携带的是经过验证的商业模式与运营能力，彪马在欧洲、拉丁美洲、非洲等市场的深厚根基与成熟渠道，将为安踏主品牌的全球渗透提供重要跳板，减少自建渠道的时间与资本投入，形成中国品牌和全球资源的双向赋能格局，标志着中国自主体育品牌正式参与全球高端市场竞争。
三大核心能力：多品牌全球化的底层支撑
安踏集团全球化的成功，本质是 “管理复杂度” 能力的胜利。通过构建 “多品牌协同管理能力”、“多品牌零售运营能力”、“全球化资源整合能力” 三大核心支柱，实现了 “收一个成一个” 的并购传奇，为多品牌生态的高效运转提供了坚实保障。
多品牌协同管理能力破解了 “品牌堆砌” 的行业痛点。安踏集团打破传统体育巨头 “单品牌多品类” 的路径依赖，构建起差异化清晰的品牌矩阵。安踏主品牌聚焦大众专业运动，FILA 主打高端时尚运动，迪桑特专攻高质感专业品类，可隆深耕户外场景，玛伊娅聚焦女性运动，狼爪覆盖大众户外市场。此次纳入的彪马则定位潮流运动，聚焦 Z 世代青年与街头文化爱好者，以德系街头混搭为基调，在足球、篮球、跑步、赛车等专业品类拥有深厚积淀。多品牌经营模式，各品牌独立运营、保持文化张力，同时共享集团创新、数字化、供应链、物流四大中台资源，形成独立定位和共享基建的生态格局，既避免内部竞争，又实现规模效应。
从 FILA 开始，集团确立的 “品牌 + 零售” 直营模式，通过掌控终端实现对品牌的深度掌控。这种模式的优势在数字化时代愈发凸显。DTC 模式让品牌直接触达消费者，沉淀的用户数据反哺产品研发与营销决策；全直营管理使 FILA 等品牌快速市场响应，库存周转效率行业领先。而彪马的 DTC 业务已卓有成效，2024 财年销售额按汇率调整后增长 16.6%，达 24.25 亿欧元，占总销售额的 27.5%，未来双方可在直营运营、数字化转型上相互借鉴，安踏集团可将成熟的 DTC 经验分享给彪马，助力其释放中国及亚洲市场潜力，同时吸收彪马在全球成熟市场的零售经验，反哺自身品牌的海外扩张。
全球化资源整合能力实现了全球资源的深度融合。彪马的全球体育资源、技术积淀与品牌影响力，将进一步丰富集团的全球资源池。技术层面，彪马的 NITRO™泡沫科技、生物力学鞋履专利可与安踏的氮科技、冰肤科技形成协同，推动产品创新。安踏集团可共享彪马的足球赛事资源、明星矩阵及欧美成熟渠道，加速全球化布局；同时输出中国柔性供应链与本土化运营能力，助力彪马优化效率，形成双赢格局。
生态出海：中国企业全球化的价值升维
安踏全球化的深层价值，在于其开创了 “生态出海” 的新范式，超越了单纯的市场扩张或资本并购，实现了商业模式、管理经验、文化理念的全方位输出，为中国企业全球化提供了全新启示。生态出海体现为可迁移的能力输出。安踏将在本土市场验证成功的品牌重塑、DTC 运营、中台赋能闭环能力，系统性地迁移到海外品牌运营中。
此次与彪马的合作，是能力输出的高阶形式。安踏将分享在亚洲市场的增长经验，助力彪马拓展中国等新兴市场，而彪马的全球品牌运营经验与成熟渠道，也将为安踏集团其他品牌的海外扩张提供借鉴。通过能力迁移 + 本地适配的模式，让安踏的全球化不是简单的复制粘贴，而是因地制宜的价值创造，形成了 “合作 — 赋能 — 增长 — 反哺” 的良性循环。
生态出海的核心是尊重与赋能并重的跨文化管理哲学。这正是共识大于控制整合策略的深化实践，坚持收购不换将，充分信任原有管理团队，通过战略共识实现有效治理。在亚玛芬整合过程中，安踏尊重西方企业长期研发思维，注入中国企业的效率与数字化优势。此次收购彪马股权后，安踏集团明确表示将充分尊重彪马的管理文化与独立治理架构，仅拟向监事会委派合适代表，不干预其日常运营，保持彪马深厚的品牌身份与基因，目前亦无要约收购计划。“松绑型管控” 聚焦关键结果、不干预具体流程的治理方式，激发了各品牌的创新活力，确保了集团战略的整体协同，为跨文化并购提供了重要借鉴。
生态出海的深远影响在于重构全球产业格局。安踏集团的崛起打破了耐克、阿迪达斯在全球体育用品市场 “双寡头” 格局，有望形成 “三足鼎立” 的新态势，此次牵手彪马进一步强化了这一格局。这印证了中国企业的全球价值创造能力，在制造端具备成本优势，在品牌运营、全球并购、跨文化管理等高端领域建立核心竞争力，让中国运营成为国际品牌认可的优质标签，打破了中国品牌低端制造的刻板印象。此次股权收购，标志着中国企业迈向生态出海的新阶段，成为中国企业通过战略投资重塑全球行业规则的教科书级案例。
结语
从 FILA 的涅槃重生到亚玛芬的华丽转身，从东南亚的千店布局到北美市场的高端突围，再到如今牵手彪马实现全球资源整合，安踏集团的全球化征程，是中国企业从 “融入全球” 到 “赋能全球” 的进化史。
安踏集团聚焦运动鞋服赛道，以多品牌模式破解增长天花板，以全球化布局打开发展边界，用三大核心能力支撑复杂体系高效运转。在全球化遭遇逆流的今天，安踏集团的实践尤为可贵。从收购海外品牌经营权到战略投资国际顶级品牌，每一步都彰显中国企业的商业智慧与战略定力，为全球品牌注入新活力、为产业格局带来新可能。
未来，随着安踏主品牌海外影响力提升、多品牌协同效应释放，以及与彪马在品类互补、技术共享、渠道协同等方面合作的深度落地，其全球化生态将更完善。安踏的追求已升华为以中国品牌之姿，在全球体育消费格局中占据话语权线下股票配资，展现中国商业文明的独特价值。正如集团董事局主席丁世忠的追问：“世界为什么需要安踏？” 答案已然清晰，世界需要的，是融合全球智慧与中国效率的新型商业范式，是尊重差异、互利共赢的全球化新主张，这正是安踏全球化最深层的价值所在。
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